Individualno nefinančno nagrajevanje spet v ospredju PDF natisni E-pošta

Finance, 5. 11. 2010

Suzana Štular

 Proračuni za nagrajevanje so v večini podjetij še vedno okleščeni, čedalje več delodajalcev pa zaradi razmer v ospredje postavlja nefinančne nagrade ter decentralizira nagrajevanje in priznanje zaposlenim.


Majhne, takojšnje in osebi na kožo pisane nagrade in priznanja so veliko bolj učinkoviti kot občasni večji javni dogodki
Nedavne raziskave v tujini so pokazale, da je večina delodajalcev - tudi največjih multinacionalk s seznama Fortune 500 - še vedno sramežljiva pri finančnem nagrajevanju zaposlenih. Kljub temu je opaziti premike. Že pred leti smo poudarjali pomen nefinančnega nagrajevanja, ki je postalo aktualno v zdajšnjih negotovih razmerah. Čedalje več delodajalcev se zaveda, da nemotivirani zaposleni niso učinkoviti in da to dolgoročno spodbuja razmah uravnilovke. Ne moreš me plačati tako slabo, kot lahko malo delam, je (znova) postalo vodilo marsikaterega zaposlenega.

Decentralizirano nagrajevanje
Omejeni proračuni in negotova prihodnost v zvezi s finančnim nagrajevanjem so obudili spoznanja o pomenu priznanja za opravljeno delo. Že v času nebrzdane rasti je bilo vse bolj jasno, da samo finančno nagrajevanje nima želenega učinka in lahko doseže celo nasprotne učinke. V času rasti se v večini podjetij s tem ni ukvarjal nihče. "Saj imamo sistem nagrajevanja," je bil najpogostejši odgovor. V času zategovanja pasov sta sledila optimizacija dela in zmanjševanje števila zaposlenih, na (finančno) nagrajevanje pa s(m)o pozabili.

Raziskave, opravljene pred nedavnim, so pokazale, da so se v podjetjih začeli prebujati, saj so zamrle motivacija, zavzetost in ustvarjalnost zaposlenih. V podjetjih, kjer se zavedajo pomena motivacije, so namesto formalnih, centraliziranih sistemov nagrajevanja začeli spodbujati osebna priznanja za dobro opravljeno delo. Seveda sta nujna pogoja vsaj plača, ki omogoča dostojno preživetje, in usposabljanje vodij za individualno prepoznavanje dejavnikov, ki motivirajo posameznika. Pri tem ne smemo zanemariti dejstva, da ni pomembno samo priznanje, ampak tudi, kako ga pokazati.

"Ni toliko pomembno, koliko zapraviš za določeno nagrado - naj gre za vstopnico za koncert ali javno priznanje -, ampak za način, kako to narediš," mi je zaupal direktor srednjega podjetja. Naučil se je na svojih napakah: tudi večji bonusi so izzveneli v prazno, če jih ni pospremil z osebno noto.

Decentralizirano nagrajevanje spodbuja ustvarjalnost, osebni pristop in je odlično zdravilo za sistem "uravnilovke". Tako se izognemo pasti iskanja ravnovesja med tem, da je sistem nagrajevanja pravičen in obenem enoten za vse zaposlene.

Generacijski "talilni lonci"
Že nekaj let razpravljamo o tem, kako so "mladi" drugačni, nimajo takšnih vrednot, kot smo jih bili vajeni, in spraševali smo se, kako pristopiti k "novi" generaciji sodelavcev, ki so prihajali na trg dela. Danes je jasno, da v večini podjetij in organizacij delajo skupaj različne generacije s povsem različnimi vrednotami. Tudi o nagrajevanju.

Medtem ko so za pripadnike generacije baby boom značilni zavzetost za delo, samomotivacija in optimizem, je generacija x, ki se je rodila med letoma 1961 in 1980, iskala ravnovesje med družino in poklicno kariero. Pripadnikov teh generacij ne moremo nagrajevati po enotnem ključu. Generacija y (rojeni po letu 1980), ki postaja čedalje številčnejša tudi v podjetjih, osebne interese odkrito postavlja pred interese delodajalca.

Pripadniki mlajše generacije pričakujejo redno in odkrito povratno informacijo in pogoste nagrade, medtem ko je za marsikaterega predstavnika generacije baby boom šefova pohvala v najboljšem primeru sumljiva. Generacijo x pa boste verjetno najbolje nagradili z dnevom plačanega dopusta. Nujna je torej individualna obravnava, saj z enotnim receptom za vse zaposlene lahko naredimo več škode kot koristi.
Kultura priznanja

Raziskave v tujini kažejo tudi odmik od formalnih finančnih sistemov nagrajevanja in rast individualnih, nefinančnih oblik nagrajevanja. Te med drugim vključujejo dodatne plačane dni dopusta, osebno pisno zahvalo nadrejenega ali sodelavcev, vstopnico za koncert ali gledališko predstavo z osebno zahvalo šefa, prilagodljiv delovnik, delo od doma in podobno. Prav osebni pristop "začini" nagrado. Majhne, takojšnje in osebi na kožo pisane nagrade in priznanja so veliko bolj učinkoviti kot občasni večji javni dogodki.

Namesto formalnih sistemov (finančnega) nagrajevanja so podjetja začela graditi kulturo priznanja: dosežki in presežki so opaženi, sodelavci nagrajeni takoj in izvirno. V neki zavarovalniški skupini so na primer razvili obliko nagrajevanja, kjer zaposleni z nadpovprečnimi rezultati zbirajo točke, s katerimi si lahko izberejo različne nagrade, med njimi plačani dan dopusta, knjigo, vstopnice za koncert, gledališče, večerjo v priznani restavraciji za dve osebi. Tako je nagrada prilagojena željam zaposlenih, neposredni vodje pa lahko vplivajo na nabor nagrad.

Ni treba, da v kulturo priznanja vložite veliko denarja, je pa nujno zagotoviti, da to vodje počnejo ves čas in da so pri tem iskreni. Vodij ne moremo prisiliti ali jim ukazati, da priznajo prispevek svojih sodelavcev.

Usposabljanje vodij

Težava pri takšnem nagrajevanju je, da niso vsi vodje izvirni in nekateri sploh ne sodelujejo. Ena od rešitev je kombinacija centraliziranega nagrajevanja, ki velja za vse zaposlene, in lokalnega, ki je odvisno od neposrednega nadrejenega. Najpomembnejše je usposabljanje vodij - le ustrezno usposobljeni vodje znajo spodbuditi kulturo priznanja. Pomembno je tudi kroženje idej, ki osvežijo že znane oblike nagrajevanja, da so učinkovite in prilagojene razmeram v določeni poslovni enoti, oddelku ali timu.

Osnove
Ključ je v poznavanju sodelavcev, ustvarjalnosti in izvirnosti
•  Spoznajte svoje sodelavce: kaj jim je pomembno, kaj je zanje priznanje. Ljudje so zelo različni, nekomu veliko pomeni dodatni dan dopusta, za drugega je nagrada izobraževanje, tretjemu pa morda bolj ustreza obisk koncerta. V neki zdravstveni organizaciji so na primer podelili tri tisoč vstopnic na koncert priznane skupine.
Bodite ustvarjalni in izvirni. Morda ta hip ni na voljo dovolj sredstev za izplačila bonusov ali finančno vrednih nagrad. Veliko lahko pomeni iskreno priznanje sodelavcev ali vodje za dosežek. Ob koncu uspelega projekta je na primer vodja sodelavcem prinesel torto s posebnim posvetilom članom tima.
•  Bodite iskreni. Poudarjam, pri tem morate biti iskreni in v resnici ceniti prispevek vašega tima ali posameznika k skupnim dosežkom. Zaposleni hitro prepoznajo prisiljenost in v takem primeru lahko dosežete celo nasprotni učinek.

Raziskave
Trendi strategij nagrajevanja

Nedavna raziskava Workforce Management, ki je zajela več kot 700 delodajalcev, je pokazala zanimive trende prihodnosti v strategijah nagrajevanja. V prihodnosti ne bo več najpomembnejše, da je sistem nagrajevanja konkurenčen na trgu, da zagotavlja notranjo pravičnost in je stroškovno učinkovit. Za večino podjetij v raziskavi bo pomembno, da sistem nagrajevanja res spodbuja zaposlene. Večina podjetij bo tudi v prihodnosti spremljala in nagrajevala zadovoljstvo strank, medtem ko bodo finančni dosežki izgubili pomen. Trend prihodnosti bo za večino podjetij nagrajevanje razvoja človeškega kapitala, ustvarjalnosti in zavzetosti zaposlenih.

Suzana Štular je samostojna svetovalka za ravnanje s človeškimi viri.

 

Vaš Partner, poslovno in kadrovsko svetovanje
Suzana Ester Car, s.p.

Kokra 54, 4205 Preddvor

T: 04 255 66 40
M: 051 43 99 76

E: suzana@vas-partner.si

Vaš Partner,
osebno in poslovno svetovanje, Sebastian Radetić s.p.
Kokra 54, 4205 Preddvor
T: 04 255 66 40
M: 051 32 89 62

Vaš Partner, osebno in poslovno svetovanje 
Sebastian Radetić Car s.p. 

Kokra 54, 4205 Preddvor 

T: 04 255 66 40
M: 051 32 89 62
Esebastian@vas-partner.si

money-back-guarantee_1