Prenovite procese in izstopite iz vlaka smrti

Finance, 29. 2. 2012

Suzana Štular

Namesto brezglavega zategovanja pasu in prelaganja čedalje večje količine dela na čedalje manjše število sposobnih sodelavcev temeljito prevetrite notranje procese in način delovanja: ali res vsi zaposleni delajo le tisto, kar podjetju dodaja vrednost? 

V zadnjih treh letih se razmere na trgu ne spreminjajo kaj dosti: dejstvo je, da se je gospodarstvo - in s tem celotna družba - znašlo v povsem drugačnih razmerah za poslovanje, kot smo jih bili vajeni. Obdobja krize občasno prekine nekoliko mirnejše obdobje. Kot na vlaku smrti: po hudem padcu sledi nekaj metrov mirne vožnje po ravnem, nato sledi luping, pa strm vzpon do naslednjega padca ...

 

Medtem ko bi na podlagi filma z naše politične scene lahko sklepali, da v gospodarstvu krize ni in imamo čas, da se ukvarjamo sami s seboj, se tisti, ki so v prvih bojnih vrstah, krepko zavedajo, da je realnost povsem drugačna. Sprašujem se, kako dolgo se lahko še pretvarjamo, da denar priteka od nekod drugod, in ne iz gospodarstva. Od podjetij, ki (še) pozitivno poslujejo. In kako dolgo jim (nam) bo to še uspevalo? In na čigav račun?

Če goriva zmanjka ...
Vsem je jasno, da bomo ostali na cesti, če v svojega jeklenega konjička ne bomo pravočasno natočili goriva. Podobno nam je jasno, da nas bo pustil na cedilu, če ga ne bomo redno servisirali, zamenjali olja, in da, zavedamo se tudi, da je dolgoročno dobro, da avto tudi operemo.
Kaže pa, da se nam zdi, da v gospodarstvu zadeve tečejo drugače. Da se lahko vozimo, ne da bi točili gorivo ali servisirali svoje vozilo, oprostite, gospodarstvo in podjetja, ki polnijo proračun ter izplačujejo plače - svojim zaposlenim in vsem, ki so plačani iz proračuna.
In analogija gre seveda še eno stopnico navzdol: videti je, kot da se večina direktorjev, lastnikov in vodij ne zaveda, da podjetje in zaposleni lahko prenesejo le določeno mero pritiska. Ne razumite me napačno, seveda se zavedam, da izredne razmere zahtevajo izredne mere in da je v kriznih razmerah pač potreben krizni menedžment. Ampak tudi avtomobil le določen čas vzdrži na visokih obratih v rdečem polju. In podobno je z ljudmi.

vlakec_smrtiPo hudem padcu na vlaku smrti sledi nekaj metrov mirne vožnje po ravnem, pa strm vzpon do naslednjega padca. Če po treh letih in doslej sprejetih ukrepih podjetje še vedno niha med življenjem in smrtjo, potem za to ni več kriva kriza, ampak organizacijska kultura.

Kdaj je kriza res kriza?

Izredne razmere lahko trajajo nekaj časa. Po daljšem času niso več »izredne«, ampak so »redne«. In podobno je s kriznimi razmerami v podjetju. Če po določenem času in po določenih ukrepih podjetje še vedno niha med življenjem in smrtjo, je verjetno nekaj narobe z našim pristopom. In to potem ni več kriza, ampak naša organizacijska kultura, kar zahteva globlje in resnejše posege kot le nekaj ad hoc intervencij. Ali če parafraziram Einsteina: noro je početi stvari na enak način in pričakovati drugačen rezultat.
Bolj ali manj je jasno, da časov, ki smo jih poznali pred letom 2007, ne bo več nazaj. Lahko uporno trdimo, da smo še vedno v »krizi«, ali pa se prilagodimo novim, drugačnim, precej tršim razmeram na trgu. In zakaj se to ne zgodi? Večini podjetij in organizacij, verjetno pa tudi politiki, ustreza, da se še naprej vedemo kot v kriznih razmerah.

Krizni menedžer do upokojitve?
Pred časom so v nekem podjetju zabredli v hude težave in njihov poslovni rezultat je bil vse prej kot rožnat. Kljub temu so se še vedno vedli, kot da je vse v najlepšem redu: izplačevali so nagrade za delovno uspešnost, vlagali v boljšo opremo. Zaposleni so se sicer zavedali, da jim ne gre najbolje, vendar se s tem niso preveč obremenjevali.
V kriznih razmerah je smiselno, da podjetje iz siceršnjega stila vodenja preklopi v krizno vodenje. Tako lahko organizaciji zagotovi agilnost in potrebno okretnost, da se v neugodnem položaju znova postavi na noge. Obenem je to tudi jasno znamenje zaposlenim in le tako tudi ti lahko pripomorejo k rešitvi razmer.
Tako kot me skrbi, ko vidim podjetja, ki so dejansko v krizi, vedejo pa se, kot da se še vedno cedita med in mleko, enako zbuja skrb tudi, ko podjetje že več let zaporedoma vodi krizni menedžer. Dolgoročno izgubljamo zavzetost, motiviranost, učinkovitost, produktivnost ...

Ekonomija »delaj-več-za-enako-ali-manj-denarja«
Marsikatero podjetje je v kriznih razmerah moralo znižati stroške. Zaposleni s(m)o se tako kmalu iz »investicije« preselili med »stroške«. Marsikje je bilo potrebno tudi odpuščanje in naenkrat smo z manj zaposlenimi naredili enako ali celo več. (Glede na izkušnje sicer menim, da je v marsikaterem slovenskem podjetju še vedno od 10 do 30 odstotkov zaposlenih preveč, vendar tam verjetno te formule (še) niso uporabili.) Poleg tega so zaposleni v marsikateri organizaciji v strahu za svoje delovno mesto privolili v povečan obseg dela za enako plačo; prevzeli delo in odgovornosti sodelavcev, ki so bili odpuščeni, ali prevzeli dodatno delo zaradi povečanega obsega dela.
Ekonomija »delaj-več-za-enako-ali-manj-denarja« je kratkoročno in v nenadnih, hudih kriznih razmerah vsekakor pogosto edina metoda, da podjetje preživi. Dolgoročno ima dokazano negativen vpliv na zdravje, zavzetost in motiviranost zaposlenih, s tem pa tudi na poslovno uspešnost. Raziskave v tujini so pokazale izrazit upad produktivnosti, beg najsposobnejših in talentov, večji pretok kadrov, povečano odsotnost zaradi bolniškega staleža in slabši sloves podjetja.

Zmanjšanje ali odprava izobraževanja
V času zategovanja pasu je večina podjetij izobraževanje in usposabljanje zaposlenih izrazito zmanjšala ali celo povsem odpravila. Razumljiv ukrep, saj je šlo za preživetje podjetja. Težava nastane, ko se razmere vlečejo več let. Podobno je z avtomobilom; če ga nehamo vzdrževati in voziti na redni servis, se še kar nekaj časa lahko vozimo. Prihranimo kar nekaj denarja, vozimo pa se še vedno. Hm, zakaj že bi ga zdaj vendarle peljali na servis?
Tudi v organizaciji se posledice odprave izobraževanja ne bodo pokazale takoj. Sčasoma pa ne bomo več konkurenčni, ne bomo imeli novih idej, verjetno bo tudi kakovost našega dela počasi, a vztrajno upadala, tako kot motivacija in zavzetost zaposlenih. In potem bo za slab poslovni rezultat spet kriva ... kriza!


»Kaj pa nam preostane drugega!?«
Če si vaše podjetje lahko že počasi privošči okrevanje, izkoristite nastali položaj sebi v prid. Namesto brezglavega zategovanja pasu in prelaganja čedalje večje količine dela na čedalje manjše število sposobnih sodelavcev temeljito prevetrite vaše notranje procese in način delovanja: ali res vsi zaposleni delajo le tisto, kar vašemu podjetju dodaja vrednost? Še vedno me preseneti, kako pogosto v podjetjih naletim na aktivnosti, ki so same sebi namen, poročila, ki jih nihče ne prebere in nihče več ne ve, zakaj jih sploh potrebujejo, sestanke, ki nimajo zaključkov in smisla ... Z odpravo nesmiselnih opravil se bodo vaši sodelavci lahko posvetili tistim nalogam, ki dejansko pripomorejo k vaši poslovni uspešnosti.
Strinjam se, da je bilo v času obilja veliko izobraževanja in usposabljanja izvedenega samo zato, da so v podjetju zadovoljno prešteli ure izobraževanja na zaposlenega. In kot izvajalka delavnic sem se včasih tudi sama spraševala, čemu so se odločili za izvedbo, saj je bilo jasno, da je bila bolj kot vsebina delavnice pomembna vsebina jedilnega lista in zabave zvečer. Postavite izobraževanje na nove temelje in pretehtajte, katere vsebine resnično potrebujete, kakšne rezultate pričakujete in kako bo to vplivalo na vaš poslovni rezultat konec leta. Čedalje več ponudnikov izobraževanj pri tem svojim naročnikom ponuja brezplačne analize in spremljanje učinkov izobraževanj. Enako pozorno kot vlagate denar podjetja na drugih področjih, se tudi pri izobraževanju vprašajte: kaj bomo imeli od tega in kako bomo to izmerili?
Brezglavo zategovanje pasu lahko vaše podjetje pripelje do podobnega konca, kot se je zgodilo s konjem zakrknjenega Gorenjca: ravno, ko se je navadil biti brez hrane, je crknil. Izstopite torej iz vlaka smrti.

Praksa
Trije nasveti za večjo produktivnost

1. Izboljšajte svoje notranje procese. Kje so v vašem podjetju »zlate rezerve« na področju organizacije, izvajanja aktivnosti, katere aktivnosti morda lahko opustite, ne da bi posegli na področje kakovosti ali motivacije vaših sodelavcev?
2. Opustite vsako nalogo, aktivnost in delovno mesto, ki ga ne znate jasno povezati z zadovoljstvom vaših strank in/ali poslovnim rezultatom. Vsako delovno mesto, vsako nalogo premislite z vidika, kaj in kako pripomore k poslovni uspešnosti podjetja. Kaj konkretna naloga pomeni za vaše stranke? Kako vsak posamezen sodelavec v vašem podjetju pripomore h končnemu rezultatu? Če odgovora ne poznate ali je preveč meglen ... zaprite delovno mesto ali opustite nalogo!
3. Pri naložbi v izobraževanje bodite enako neizprosni, kot ste takrat, ko nalagate lasten denar: zahtevajte rezultate! S kirurško natančnostjo ugotovite, katera znanja in veščine potrebujejo vaši sodelavci, da bodo svoje delo opravljali vrhunsko. Določite, kako boste spremljali in merili napredek.

 

Vaš Partner, poslovno in kadrovsko svetovanje
Suzana Ester Car, s.p.

Kokra 54, 4205 Preddvor

T: 04 255 66 40
M: 051 43 99 76

E: suzana@vas-partner.si

Vaš Partner,
osebno in poslovno svetovanje, Sebastian Radetić s.p.
Kokra 54, 4205 Preddvor
T: 04 255 66 40
M: 051 32 89 62

Vaš Partner, osebno in poslovno svetovanje 
Sebastian Radetić Car s.p. 

Kokra 54, 4205 Preddvor 

T: 04 255 66 40
M: 051 32 89 62
Esebastian@vas-partner.si

money-back-guarantee_1